国企改革经验交流材料（18篇）

国企改革经验交流材料汇编目录..............................................................................................40全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行44聚焦改革发展加快转型升级董事会全力推动创新型企业建设47完善治理结构转换经营机制深化改革不断激发内生动力51深化试点改革优化治理体系不断提升公司治理水平54坚持市场化方向构建“三个体系”以改革激活力增动力58坚持“三优化三转变”着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改62向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展67主动作为攻坚克难扎实推进退休人员社会化管理71优化布局结构强化管控能力以试点改革推动集团高质量发展网络国企改革经验交流材料集团按照国家战略要求和自身发展定位，充分发挥国有资本投资公司特性，围绕“制造强国”战略、“健康中国”战略和“一带一路”建设，积极探索、创新实践，通过管好资本布局、资本运作、资本收益、资本安全和加强党的领导党的建设“四管好、一加强”组合拳，试点工作取得显著成效。一、聚焦服务国家战略，调整优化产业布局集团立足战略布局，持续优化布局结构，主责主业更加突出，已成为机床装备、医疗健康两个领域的领军企业。在机床装备领域，认真学习贯彻习近平总书记关于发展先进制造业、装备制造业特别是机床产业的重要指示批示精神，把发展高端数控机床产业作为集团的第一核心主业，加快推进战略布局，牵头组建产学研用创新联合体。目前，当年机床行业的“十八罗汉”已有7家纳入集团旗下，集团已经发展成为国内机床行业中产品种类最多、服务领域最广、综合能力最强，为重点行业和关键领域提供高端核心装备最多的龙头企业。在医疗健康领域，把握国企医疗机构改革的政策机遇，在国资委的大力支持下，主动承接国企医疗机构剥离。目前，集团拥有医疗机构170余家，辐射全国21个省市，开放床位数3.2万多张，年门急诊量超过1600万人次，成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团。二、深化三项制度改革，推动困难企业焕发生机活力集团把三项制度改革作为试点改革的“牛鼻子”工程，坚持市场化改革方向，推动重点机床企业打好扭亏脱困攻坚战。特别是结合司法重整，推动机床深化改革，实现东北老国企涅槃重生。一是大幅优化组织架构。两家企业职能部门由37个压缩至21个，法人企业由99户压减至49户。二是全面实行用工市场化。公开选聘职业经理人13名，占经营班子的81%。三是深化薪酬分配改革。通过大幅减员增效、强化绩效考核，2020年人均月收入涨幅43%；推进薪酬分配向一线技能人员倾斜，平均薪酬提高71%。四是着力提升科技创新能力。对19项关键核心技术关项目实施“揭榜挂帅”，移动式五轴联动加工中攻心等产品填补了国内空白，服务国家战略能力不断增强。三、规范子企业董事会建设，系统开展授放权工作坚持“两个一以贯之”，扎实推进各级企业规范董事会建设，应建尽建比例超过95%，外部董事占多数企业比例超过80%。加强专职董监事队伍建设，多渠道选配专职董监事34名，配备到25家重点子企业。以此为基础，按照法人治理、决策机制、制度建设、风险管控、经营质量等5个维度，构建行权能力评价体系，依据评价结果开展分级分类授权。2021年初对第一批5家企业进行了“一企一策”授权，目前正在推进第二批授权，“管资本”的决策授权体系初步形成。四、以对标提升专项行动为抓手，增强总部管控能力按照国有资本投资公司定位，以对标一流管理提升专项行动为抓手，围绕强总部建设，推进总部机构调整、人员调整和职责优化，进一步强化战略管控、科技创新、协同发展、资本运营、风险管控等核心职能。组建机床装备、新材料等产业集团，持续推进内部专业化整合，初步形成集团总部、产业子集团、专业化公司三级管控架构体系和管控模式。全面推进标杆管理，系统构建各领域对标指标体系，提升运营管理水平和经营质量效益。五、加强党的领导和党的建设，准确把握改革方向集团党组始终把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，把学习习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神列为“第一议题”。以高质量党建引领集团改革发展各项工作，全面贯彻落实党中央、国务院关于国企改革各项决策部署，确保试点改革方向不偏、力度不减。总的来说，两年多的试点改革为集团聚焦核心主业、提高服务国家战略能力、实现高质量发展起到了重要推动作用。主要做法就是“四管好、一加强”：一是管好资本布局，围绕集团确定的核心主业和重点领域，推进战略性重组和专业化整合，持续优化布局结构、提升产业竞争力；二是管好资本运作，就是搭建起与“管资本”相适应的组织架构，通过总部优化调整、产业平台组建、治理结构完善、行权能力提升等措施，形成能够承接国资委授权，同时又能够“层层松绑”的分级分类授权管控体系，激发各级企业活力；三是管好资本收益，就是加强战略管控和财务管控，围绕战略目标实施战略解码，推进标杆管理，聚焦关键指标算好账；四是管好资本安全，就是打造健全协同高效的监督机制，实现资本投资公司架构下的“穿透式”管理。同时，集团始终把加强党的领导和党的建设贯彻国有资本投资公司试点改革的各方面和全过程，始终确保改革沿着正确方向进行，为改革发展提供坚强的政治保障。践行使命责任深化国有资本投资公司改革试点网络国企改革经验交流材料集团始终坚持国有资本投资公司的功能定位，创新体制机制和运营模式，突出“强引领、强活力、强治理、强党建”的工作主线，有效发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力，较好发挥改革示范带动作用。一、强引领，提升培育发展高新技术产业能力取得新进展一是聚焦“国之大者”，助力科技自立自强。加大对高新技术产业的直接投资力度。重点投向先进制造、新材料、智能科技等产业，战略性新兴产业营业收入占比从2013年的6%提高到2020年的16%。发挥基金投资的独特优势。管理基金总规模1971亿元，累计投资600多个项目，投资了一批打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术的企业；其中，63个项目已在科创板上市（占科创板上市企业的20.9%）。二是建立直接投资与基金投资“双轮联动”机制。发挥基金的“触角”和孵化作用，集团在合适的时机，对基金投资的高技术项目进行控股，发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力。二、强活力，健全市场化经营机制取得新进展一是牢牢把握市场化改革方向，激发企业活力。下大力气推行经理层成员任期制和契约化管理。拟对238户子企业实现任期管理全覆盖，目前完成50%，计划到今年年底前完成90%以上。突出“强激励、硬约束”。开展任期激励，设立有挑战性的业绩目标，鼓励经理层对标先进，推动企业高质量发展。积极推行职业经理人制度。9家企业面向社会公开竞聘职业经理人，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。下决心破解“三能”难题。在已实行职业经理人的企业，开展中层竞聘上岗，严格考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。二是率先探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。在国资委的大力支持下，2019年9月，选择8家企业，在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面，探索实行差异化管理机制，初步实现了从“无”到“有”的突破。三、强治理，建立中国特色现代企业制度取得新进展一是贯彻落实“两个一以贯之”。把党的领导有效融入公司治理。通过《中国特色现代国有企业公司治理权责表》，厘清党组织与“三会一层”的权责边界和履责流程。加强董事会建设。子企业中，99.5%的企业已完成董事会应建尽建，95.4%的企业已实现外部董事占多数。深化股权董事管理改革。加强股权董事队伍建设，构建由“基本制度+专项制度+系列指引”组成的股权董事制度体系，强化履职支撑。二是优化集团管控体系。打造“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强”的“强总部”。构建“5M”价值管理体系。在所属18家市场化运作子公司全面开展“一企一策”授权。四、强党建，以高质量党建引领高质量发展取得新进展一是坚持分类推进。按照国有全资、控股和相对控股，分类深化企业党建工作。聚焦国有相对控股混合所有制企业党建薄弱问题，推动“两不降一提升”，总结推广美亚柏科“红色引擎”党建经验，推动“党组织有形覆盖向发挥作用转变、开展党建工作向促进经营发展转变”。二是坚持深度融合。通过章程融入、组织融入、岗位融入、机制融入等，促进党建与经营、责任与考核、组织与个人三方面联动，持续推动党建与生产经营深度融合。推进“卓越党建领航”品牌和“一组织一特色”的基层党建品牌建设。聚焦四项重点任务推动投资公司试点向更高水平迈进网络国企改革经验交流材料集团深入推进国有资本投资公司试点工作，积极开展综合性改革探索实践，均衡海内外资本布局，不断深化产融结合，提升资本运作能力，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实现稳步增长，2020年资产总额和净利润蝉联央企第一。一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实国家战略一是聚焦主责主业。积极寻求潜在投资机会，2021年7月成功收购物业管理服务供应商控股53.51%股份，集团正式进入物业管理市场，为服务民生及维护社会繁荣稳定作出积极贡献。参与控股破产重整项目并取得圆满成功，实现“小股操盘”中国第三大内贸船公司的战略目标，为搭建三位一体业务生态体系打下坚实基础，在实现商业利益的同时，为投资者和债权人挽回上百亿巨额损失，保全了数万就业岗位，维护了地方金融及社会稳定。二是加快内部业务整合。在港口板块，持续推进港口资产的整合，推进上市公司整合工作，获证监会审议无条件通过并正式完成交割，成功解决了大量历史遗留问题，具有重要示范意义。在航运板块，以轮船作为旗舰上市平台，整合经贸船务旗下航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，打造了境内外一体综合运营平台，增强了航运板块整体市场竞争力。三是加大新产业的培育。在大健康、邮轮、检测技术等战略性新兴产业领域持续发力，着力打造新的增长点。运营的首艘高端邮轮6月底已经启航。二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变一是加大授权放权。集团根据各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司自身的专业化投资和经营能力。自2015年以来，集团累计向二级公司授权放权125项。二是优化管资本的方式。按照“管资本”要求，不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代企业一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会规范建设以来，以国有资产保值增值为目标，以董事会规范建设为抓手，充分发挥定战略、作决策、防风险作用，董事会的职权得到进一步落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。截至2021年7月，集团顺利召开董事会会议40次，常务委员会会议7次，专门委员会32次，共审议通过178项议题，通报49项议题。二是强化集团总部能力建设。强化总部“战略引领、风险管控、综合服务”的“3S”职能定位，结合新形势新情况，2021年对总部部门和内设机构职责进行了进一步的梳理和调整，统筹谋划总部机构职能、理顺总部机构管理体系、明确总部机构职责定位，推进管理资源和焦点向关键职能集中。四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例已达到较高水平。2021年以来，集团通过混合所有制改革引入非国有资本总量22亿元。混改试点取得积极进展，资本成功引入战略投资者后，集团相应调整资本管理体制机制和流程。二是全面落实三项制度改革。近年来先后在15家二级公司实施市场化全球公开招聘总经理，今年进一步完善高级管理人员正常退出、提前退出、强制退出等管理机制，研究制订能上能下实施细则。通过“市场对标锚定目标年薪、跑赢同行调整绩效奖金、考核结果确定实发奖金”的机制，合理拉开了二级公司集团高管的收入差距，实现能增能减。收入分配突出向一线、苦脏累险岗位和创造价值者分配倾斜，靶向解决“高水平大锅饭”问题。部分单位班子成员年度奖金根据考核结果扣减超过50%，甚至年度奖金直接清零。三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，总结改革经验，制定完成新一轮改革方案。对分管投行业务的副总裁岗位实施职业经理人制度，顺利推进A+H配股发行，完成员工持股计划股票过户。路凯国际在“双百企业”中较早完成混改，以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会，重新梳理了战略、优化管理流程，建立了更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。发挥多元化管控优势构建产业发展新格局网络国企改革经验交流材料集团积极探索国有资本投资公司发展模式，在向“管资本”转变的过程中，秉承“集团多元化、利润中心专业化”的发展理念，不断强化多元化管控优势，以市场为导向，大力推动创新促进各项业务转型升级、高质量发展，保障国有资本保值增值。一、推动国有资本投资公司转型发展集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。一是推动创建世界一流企业。集团层面，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中心层面，确定六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共8项对标范例上报国资委，其中：6S管控体系和5C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。二是进一步优化组织管控模式。集团明确了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。具体包括：一实行资本层、资产层、运营层三级管控模式，对应集团总部、业务单元、生产经营单位的功能定位,调整了业务单元管理架构，精简了组织层级；二优化总部职能，发挥“引领、发展、服务、监管”的作用，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部，重点聚焦战略管理、资产配置、资本运作、公司治理等核心职能，新设科技创新部，集团办公室加强董事会办公室职能，同时剥离共享服务类职能和部室直管公司，归口拟组建的法人主体“现代服务公司”统一管理，包含公司秘书、知识产权管理、守正招标平台、商旅平台等；三深化差异化管控模式，对控股类企业建立了涵盖5个维度（外部环境、公司治理、资本结构与业务定位、组织能力、企业竞争力）、14项具体评价指标的“一企一策”评价模型，对混合所有制企业和参股类企业，明确对公司章程、董事会治理等管控要求；四完善业务管理架构，将业务划分为大消费、大健康、城市建设运营、综合能源、产业金融、科技与新兴产业六大业务领域，推动落实产业转型升级战略。三是持续优化6S战略管理体系。集团不断完善6S战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在6S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制。二、健全市场化经营机制积极推动经理层成员任期制与契约化落地，灵活开展多种方式的中长期激励。一是推动经理层成员任期制和契约化管理落地。集团成立专项工作组，统筹推进集团和下属企业实施经理层成员任期制和契约化管理。截至6月30日，开展任期制与契约化的各级企业有451家，已签约经理人人数1,740人，已完成87.9%。二是积极推动集团下属企业开展多种方式的中长期激励。上市公司方面，目前有10家企业已实施或正组织。非上市公司方面，探索推行超额利润分享机制。三、推进国有资本布局优化和结构调整一是大力发展科技创新。集团加强对科技人才和研发投入的统筹管理，立足长远培育创新的环境和基因。集团2021年1-6月研发费用累计投入约18亿元人民币，同比增长36%。截至2021年6月，集团14家利润中心成立了创委会，5家成立了科学技术协会，13家建设了研发平台，1家设有院士工作站，7家设有博士后工作站、成立了6个联合实验室。二是重组华创业务孵化功能。集团推动下属企业的业务重组工作，恢复其业务拓展和孵化功能，专注集团创新孵化业务，发挥在过往“两次再造”过程中起到的“业务孵化器”作用。三是推动“两非”企业处置工作。集团共27家“两非”企业，截至2021年6月，已完成17户处置工作，完成率达63%。四是加强处僵治困和重点亏损子企业治理。截至2021年6月，集团93户重点亏损子企业整体盈利30亿元，相较2018年同期减亏增利41.2亿元，整体完成情况较好。四、积极稳妥推进下属重点企业混合所有制改革积极推动下属企业开展混改，引入合适的战略投资者，共同转换经营机制，不断优化公司治理、强化激励约束机制。一是明确混改工作要求。集团下发《集团混合所有制改革项目管理办法（试行）》，进一步指导下属企业推进混改工作。对重要混改企业项目，积极推动实质性混改工作，把握好市场机会。二是完成微电子引战工作。集团“双百行动”试点企业微电子引入国家大基金为战略投资者，股比超过5%并同步释放其1名董事席位，进一步优化董事会治理结构。三是推动混改企业员工持股计划实施。推动集团“科改行动”试点企业生物医药引入战略投资者，并同步开展员工持股计划，预计有30名核心骨干员工将参与认购股权。五、党建、监督及其他重点改革工作一是深度开展党建工作责任制相关工作。集团修订完善了《集团党建工作责任制考核评价办法》，引入满意度测试、集团党委领导打分等新机制，将考核结果与经营业绩考核结果衔接。二是加强改革监督体系保障。集团修订完善了《巡视监督要点》，将总部部室和二级企业A组织落实《集团改革三年行动实施方案》的情况纳入内部巡视监督范围。三是制定尽职合规免责清单。集团制定发布《经营投资尽职合规免责事项清单》，涉及集团管控、风险管理、购销管理、工程承包建设和资金管理等十一个方面。深入推进资本投资体系变革打造世界一流材料产业投资公司网络国企改革经验交流材料集团围绕投资公司功能定位，聚焦“打造世界一流材料产业投资公司”的目标，加快建立完善国有资本投资管理体系，努力实现从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局“三大转变”，逐步发展成为全球最大基础建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商。一、从资本投资角度重新定位集团总部和二级平台加强顶层设计，将集团总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，围绕投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，打造投资管理闭环体系。总部负责产业投资战略制定、产业资源调配，开展资本投资运作，落实风险防控，以“管干结合”的担当精神，进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，成为国有资本投资“增量”的操盘手。对资本“存量”——也就是集团现有二级企业，实施“资本布局优化”，开展二级企业主业梳理、划定各企业“跑道”，整合优化同类业务、重组产业组织结构、给予资源分类倾斜，使各二级企业逐步成为主业精锐、边界清晰、产业链要素资源充分聚集的专业化平台，核心竞争力和产业链控制力不断增强，目前该项工作已完成70%。二、构建服务集团主战略的资本生态在集团内部，明确不同产业平台的功能定位，构建集团内部资本生态系统，以“现金牛”业务来助力、反哺“明日之星”业务，大力发展新材料产业，围绕服务国防建设、国家重大工程和国民经济主战场，形成了一批自主创新产品实现批量生产，大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目。新材料产业收入规模和效益占比持续提升，2020年新材料营收、净利润在集团中占比分别达到19%、36%，今年1-6月占比分别为23%、41%，其中特种新材料年度销售收入预计将超过20亿元。在集团外部，针对新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，集团联合金融资本、社会资本等外部投资人发起设立150亿元的新材料产业基金，打通科技成果转化“死亡谷”。集团投资的碳纤维企业中复神鹰、第三代半导体企业山东天岳两家新材料企业科创板上市申请已获受理。三、加强资本流转和收益收缴开展股权运作，加快上市公司同质业务整合，促进国有资本合理流转，5家水泥企业、3家工程服务企业整合已分别完成国资委经济行为审批与评估备案，并都获得上市公司股东大会高票通过。重组完成后天山股份将成为A股历史上最大的发行股份购买资产项目，中材国际将成为A股最大的水泥工程服务上市公司。逐步提高收益收缴比例，提升资源配置能力，2018年二级公司收益收缴比例仅为可利润分配的15%，2019年提高至30%，2020年上市二级企业至35%、非上市二级企业至50%。四、建立通过资本纽带实施管控的经营模式集团坚持向“资本投资公司”转型，对所出资企业的管控不断向公司治理模式迁移，减少对企业日常经营的干预，主要通过派出的股权董监事管好资本，建立了70人的派出董监事库，在所出资企业担任董监事职务135个。减少“红头文件”的行政管理方式，更多通过公司治理方式管股权，所出资企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。同时坚持中国特色现代企业管控理念，党建、纪检、审计、巡视、安全环保等方面保持穿透管理，在国资委“两利四率”基础上建立“2422”经营数据穿透机制，实现放权与管控“双到位”。五、深化机制变革激发所出资企业活力结合国企改革三年行动，集团持续加强市场化经营机制变革，充分激发和释放所出资的各级企业的内生活力。对公司治理完善的相对控股混合所有制企业充分授权放权，将计划内主业投资、经理层成员选聘等职权归位于企业的董事会，集团不再审批。集团总部“以上率下”推进经理层成员任期制和契约化，量化考核指标超过80%，预计9月30日前全级次企业全部完成。强化绩效导向，合理拉大薪酬收入差距，2020年二级企业负责人年度薪酬差距最大达5倍。建立了多元激励约束体系，推出五大类8种激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励人数超过1700人。建立了科技成果转化机制，把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类，可对外转化的C类成果，成果转化收益的50%以上分配给成果的原完成团队和现转化团队，取得较好效果。优化产业布局提升管资本能力打造具有全球竞争力的卓越企业集团网络国企改革经验交流材料近年来，集团立足国有资本投资公司试点功能定位，推动国家战略落实，积极参与中央企业战略性重组和专业化资源整合，持续优化产业结构、完善业务体系，全面推进各项改革，探索国有资本投资公司有效运作模式。一、加强战略引领，落实国家战略，央企责任与担当进一步彰显集团作为中央企业，始终把责任扛在肩上，积极推动国家战略落实。一是助力构建发展现代产业体系。集团结合国家战略，在“十四五”规划中提出，形成以贸易、地产、文化三大优势业务为集团战略支点，以科技、工程业务为潜在增长极，以金融业务为重要支撑保障，打造形成具有国际竞争力、国内领先的“5+1”业务体系，助力壮大实体经济根基。二是强化在文化领域的引领作用。聚焦剧院、艺术品拍卖、电影院线等主业，连续多年获得全国“文化企业30强”称号；加强国际交流合作，引进来与走出去并举，提升了中国文化影响力。三是争当原创技术的策源地和现代产业链的“链长”。华信邮电和上海诺基亚贝尔聚焦5G研发，开展数字化转型，争当数字产业化的“领头雁”。中轻集团处于轻工行业产业头部高端，拥有科技创新、标准制定、检测认证等众多国家级平台，对产业链的影响力大、牵引性强，具有引领行业发展方向的能力。二、优化总部管控职能，打造“融投管收”投资闭环，管资本能力进一步增强为适应国有资本投资公司试点要求，以“服务战略、控制总量、有序调整”为原则，集团进一步优化总部机构、职责、编制。改革后，总部机构职能进一步优化，更加突出总部引领作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投资闭环。融得到，加强资本运作，创新融资方式，运用基金、发债、新型金融产品等多种方式，安排好资金使用计划，培养以融促产能力，增强金融服务主业发展的能力。投得出，建立高效科学的投资决策机制，完善规范投审制度，加大统筹力度，进一步调动各子公司资源，协同推进大型项目。管得住，用好审计、检查监督机制，实施节点管控，防控风险。收得回，建立规范的项目投资考核体系，确保项目投资的收益稳定。三、推进并购重组，因企施策，资源配置效率进一步提升先后完成一批央企的重组整合，开展市场化兼并收购。通过重组整合、结构调整，扩大了集团经营规模，世界500强排名不断前移；增强了协同效应，产业结构布局进一步优化；集团综合实力、竞争力和影响力都有很大的提升。集团对症下药，量体裁衣，因企施策，加快推进对重组企业的管理融合、文化融合和体制机制融合。帮助解决历史遗留问题，推动提升科技创新能力。同时，全力推进重组企业与集团原有业务的协同发展，创新业态形式，实现资源优化配置，达到互利共赢。四、发挥产业培育功能，围绕主业积极培育新业态，主业结构进一步优化创新文化业务，每年引进国外优秀艺术演出作品，加大影视剧目的内容投入力度。主办玩具展、家居礼品展、动漫展、工艺品暨文创产品展等多个知名展会。成立艺术教育投资公司，拓展艺术教育业务，已拥有早教、青少年宫、幼儿园、国际学校、WeDo音乐教育等五大教育产品，开业19家青少年宫及幼儿园。转型地产业务，探索建设智慧城市，加强物业管理，开发多种增值服务，打造O2O模式的“若比邻社区商业中心”体系，包括社区超市、无人便利店等项目类型。进军养老服务与健康医疗领域，覆盖多方面、多层次养老产业服务需求。培育科技创新业务，中轻收购普研标准100%股权，布局在食品和环境领域检测业务；诺基亚贝尔追赶产品研发进度，为重返中国5G主要供应商行列做好准备。提升以融促产能力，统一管理集团金融、基金业务，规模超千亿。成功发行首单央企地产CMBS及租赁住房REITS，共计100亿元，保障了主业发展和行业创新的资金需求。五、狠抓试点工作，稳妥推进混合所有制改革，国有资本功能和作用进一步放大集团加强与不同类型资本开展合作，努力推动主业股权多元化，放大国有资本功能，提高国有资本运作效率，实现各种所有制资本取长补短、共同发展。2017年以来，与社会资本合作项目超过500个，引入社会资本约4000亿元，放大了国有资本功能。截至2020年底，集团上市公司资产总额1.4万亿，占集团资产总额的92.1%；营业收入2866.2亿元，占集团营业收入总额的71.2%；利润总额570.9亿元，占集团利润总额的96.4%。六、发挥考核“指挥棒”作用，积极推进三项制度改革，企业动力活力进一步激发一是建立市场化选人用人机制，促进干部能上能下。全面实行企业领导班子成员任期制和契约化管理，2021年底前在70%以上所属企业完成，2022年上半年实现全覆盖。二是建立市场化劳动用工机制，促进员工能进能出。实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度，2020年以来招聘各类人才约1.3万人，劳动合同签订率保持100%。强化全员绩效考核，2020年以来考核末等调整员工7851人，因不胜任解除劳动合同1969人，分别占集团员工总数的7.3%和1.8%。三是建立能力贡献决定薪酬水平机制，促进收入能增能减。制定《中长期激励工作指引》，涵盖4大类12种激励工具，鼓励各级企业结合实际积极开展各种中长期激励。所属上市公司已实施6期股权激励计划，授出股份3.55亿股。地产板块已实施17批、438个跟投项目，参与者超过4万人次，实现个人与企业利益共享、风险共担。加强经理层成员任期制和契约化管理进一步深化国有资本投资公司改革网络国企改革经验交流材料国企改革三年行动方案明确提出投资公司要率先实现经理层成员任期制和契约化管理，集团以此项工作为重要抓手，坚持应推尽推，助力转机制增活力，推动改革不断走深走实。一、提高政治站位，专题部署任期制和契约化管理工作集团党组高度重视经理层成员任期制和契约化管理工作，将其作为激发企业内生活力动力的关键举措，作为实现企业高质量发展的重要支撑。一是坚持制度先行。集团党组经过反复讨论和广泛征求意见，5月6日制订印发《集团子公司经理层成员任期制和契约化管理办法（试行）》，同步调整子公司经营业绩考核办法、领导人员年薪管理办法等，从制度层面对经理层成员任期制和契约化管理的原则、实施范围、操作流程和退出管理等进行规范。二是召开专题推进会。5月8日，集团召开任期制和契约化管理专题推进会，对国资委关于加大力度推行任期制和契约化管理通知进行再传达、再学习。集团党组书记、董事长出席会议并讲话，强调要抓紧抓实重点任务，把党的领导落到实处、工作责任落到实处、进度目标落到实处、闭环管理落到实处。三是强化示范引领。在煤炭、电力两大上市公司率先推行经理层成员任期制和契约化管理，在专题会议现场与两家公司经理层成员分别签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，起到了良好的示范引领作用。二、明确期限目标，扎实推进任期制和契约化管理全覆盖集团坚持目标导向，压实工作责任，倒排工期，挂图作战，确保全面如期完成工作任务。一是坚持应推尽推。截至目前，84家二级子分公司已实现经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书签订全覆盖；符合条件的1240家三级子公司8月底前全部完成。明确经理层成员任期一般为3年，首届任期统一从2021年1月至2023年12月，到期重聘，未能续聘的自然解聘，强化经理层成员任期意识、岗位意识、权责意识。二是坚持依法合规。经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书，均在双方平等协商的基础上，由董事会授权董事长与经理层成员签订。支持经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用，确保经理层成员责任、权利和义务对等。三是同步推进子公司董事会建设。出台《国家集团子公司董事会管理办法》，进一步规范子公司董事会组成和运行，明确董事会中长期发展决策权、经理层成员聘任权、业绩考核权等职权，切实发挥董事会定战略、作决策、防风险作用。落实董事会应建尽建和外部董事占多数要求，向84家子分公司推荐了154名专兼职外部董事，应建董事会的子公司完成比例超过80%。三、把握关键环节，确保任期制和契约化管理取得实效集团坚持抓准关键环节，抓实重点任务，高质量高标准推进任期制和契约化管理。一是科学设定业绩目标。结合集团公司发展战略，根据煤炭、电力、化工、运输等不同板块和能源保供、改革创新、低碳转型、扭亏脱困等重点任务，以经理层成员岗位职责和分工为基础，一企一策、一人一岗制定有挑战性的经营业绩目标，力求“跳一跳、摸得着”。总经理承担所有经营管理指标，煤炭生产、资源获取、资本运作等定量指标和党的建设、安全环保、风险防控等定性指标由经理层成员根据分工“分担”。国电电力将经理层成员经营业绩指标分为基础性指标、经营性指标和约束性指标，建立“三位一体”考核指标体系，形成了年度和任期双轮驱动的激励约束模型。二是薪酬与业绩硬挂钩。经理层成员经营业绩考核以百分制计算，100分是目标值，80分是合格线，70分是底线。薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励组成，比例约为1:2:0.6。年度（任期）经营业绩考核超过100分的，绩效年薪（任期激励）按实际得分进行一定比例奖励，低于100分的按实际得分进行一定比例扣减，低于80分的不发放绩效年薪（任期激励）。三是激励约束并重。对超额完成考核目标任务的，或在能源保供、科技创新、治亏扭亏等方面作出突出贡献的，大力实施奖励。“双百企业”对9家子公司经理层探索实施超额利润分享，有效激发经理层成员干事创业的积极性和主动性。明确退出条件，年度经营业绩考核低于70分（或主要指标完成率低于70%），连续两年考核低于80分或任期考核低于80分，年度综合考评为“不称职”或连续两年为“基本称职”，均触发退出底线，按规定转任非领导职务、免职或降职。建设价值创造型董事会深化国有资本投资公司试点改革网络国企改革经验交流材料近年来，集团致力于打造价值创造型董事会，全面推动国有资本投资平台建设，企业改革发展取得实效。一、积极完善公司治理体系，建设中国特色现代企业制度集团董事会在建立之初即确立了“建设符合全球企业形象的公司治理体系”的公司治理愿景，坚决落实“两个一以贯之”，逐步完善公司治理体系。按照建设中国特色现代企业制度的要求，制定《关于加强党的领导与公司治理有机统一的指导意见》、《集团优化完善公司治理体系实施方案》等文件。修订完善集团及各子公司（利润中心）的“三重一大”决策制度、议事规则等公司治理制度。建立董事会授权决策机制，开发公司治理工具——权责运行手册，细化“三重一大”决策事项的具体范围和标准，梳理清晰党委、董事会、管理层的决策权限和决策流程，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。二、持续健全管控体系，探索国有资本投资公司运营模式围绕战略管控、财务管理、公司治理等关键环节，健全管理体系，实践多元化集团总部管控模式。一是优化6S战略管理体系。全面整合战略规划、商业计划、管理报告、战略评价、战略审计和经理人评价等六个管理体系，形成战略管理闭环，保障集团整体战略落地。二是打造5C价值型财务管理体系。以资本、资金、资产管理为主线，综合分析回报、增长和风险等公司价值驱动因素，推动财务资源的动态分配，实现资产组合的优化配置及公司价值的持续增长。三是建立以资本为纽带的治理机制。加强子公司（利润中心）董事会建设，出台《集团董事、监事管理办法》，支持董事积极行权履职，维护股东和公司合法权益。探索通过子公司（利润中心）董事会实施战略管控的有效途径，逐步建立与国有资本投资公司相适应的治理机制。三、全力推动改革创新，引领战略发展方向遵循“战略导向”和“市场导向”的发展理念，建立专项重大课题研讨的工作机制，对重大战略性问题、重大改革举措开展充分研讨，形成战略共识，引领企业改革创新。一是贯彻落实国家战略。对中央提出的重大战略部署进行专题研究，制定了集团参与雄安新区和大湾区建设的总体思路和具体举措，持续加大“一带一路”项目投资力度，着力提升国际化运营水平。二是大力深化企业改革。成立改革领导小组和工作机构，系统推动国有资本投资公司试点、双百试点、混合所有制改革和“科技示范行动”改革等工作，制定了各项改革实施方案，切实将国企改革政策落实落地。三是持续推动转型创新。专题研究科技创新策略，不断优化业务结构，开拓战略性新兴产业，启动研究平台建设，设立创新产业基金，加大对生命科学、微电子、环保科技、化学新材料的研发投入和投资力度。四、严格控制重大风险，保障企业稳健发展建立健全以风险管理为导向、合规管理为重点的内控体系，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，抓好重点领域风险防控，提升风险管理能力。一是完善董事会风控工作机制。董事会定期听取审计工作报告、风险管理报告，对重点工作提出意见，建立与外部审计机构的常态化沟通机制，充分发挥董事会审计与合规委员会的风险管理作用。二是加强投融资决策管理。修订《集团投资管理制度》，严格落实投资项目负面清单管理要求，提高对立项和可行性研究的工作要求，审慎开展投融资决策，严格控制投资风险。三是多措并举防控财务风险。积极落实国资委去杠杆、降负债的政策要求，采取盘活存量现金、发行股票和永续债、控制投资节奏、处置低效无效资产等多项措施，增强防范财务风险能力。四是推进依法治企。制定《法律风险管理制度》，建立法律风险库，构建合规管理体系，编制合规管理制度和集团商业行为守则，防范海外合规风险，相继发布英国、美国等国别法律合规风险报告。五是规范经理人关联交易行为。出台《经理人关联交易管理办法》，划分了关联交易事项范围，明确了违规处理办法，为经理人廉洁从业提供了制度保障。下一步，集团董事会将继续以“价值创造”为出发点，深入推进国有资本投资公司改革试点，努力建设受大众信赖和喜爱的具有全球竞争力的世界一流综合性投资公司。建立“一三四一”工作机制全面支撑董事会规范高效运作网络国企改革经验交流材料集团全面落实党中央、国务院决策部署，按照国务院国资委的工作安排，积极践行新发展理念，推进现代企业制度创新实践，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，推动企业高质量发展。一、突出一个计划统领定计划、理思路、明方向。每年底全面总结上年度董事会工作，根据董事会年度工作重点，结合各位董事工作要求，超前梳理董事会议题，研究明确调研主题，统筹优化工作时序。从会议、调研、培训、评价考核、履职保障等方面，系统编制董事会年度工作计划，充分征求各位董事意见，并经董事会会议审议后印发执行。以董事会年度工作计划为纲，增强对董事会全年工作的预判与指导，使各位董事更好把握工作节奏，科学高效履职。二、用好三个工作抓手高质量召开董事会和专委会会议。规范落实党组前置研究讨论程序，严格把关上会议案质量，专委会会议聚焦专业、研深议透、指导把关，董事会会议聚焦决策、依法合规、务实高效。注重发挥各位董事专业优势，鼓励多元化、多样化、多视角独立客观发表意见，内外部董事之间、外部董事与经理层和业务部门之间良性互动。会前释疑解惑、深入沟通，会中积极献策、畅所欲言，会后关注进展、及时反馈，各位董事深度参与决策及管理实践，董事会有效行权、科学决策。“公文类写作1”微信公众号独家收集——含此水印的其他平台上传均已被骗。高标准组织董事会工作调研。按照“综合考虑国内国外、平衡经营区域分布、全面覆盖业务板块、围绕公司重点工作”原则，精心策划调研主题，定期组织工作调研，不定期组织专题或个性化调研。董事会成员深入一线也深入专业、带着问题也带着良策、了解企情也了解实情、传达精神也传达问候，与员工面对面交流，掌握企业生产经营第一手信息。经理层成员、业务部门全程参与，碰撞思想、促进交流、分享信息、扩大共识。高效率服务董事会培训。积极服务外部董事参加国资委各类培训，掌握最新工作要求，学习借鉴央企董事会工作经验。充分利用企业工作会议、专题讲座、务虚会、专业研讨、专家交流等活动，增强董事会对电力、能源领域的专业了解和工作把握。用心遴选参考教材，定期分享研究成果，董事会成员在学习中思考，在交流中共进，不断提高履职水平。三、建立四项保障机制建立会前沟通常态机制—。会37前—沟通机制是公司与外部董事沟通交流的“第一直通车”，学习中央精神和国资国企改革发展相关政策是会前沟通第一要务。董事会会议前，经理层代表和业务部门就提交董事会审议议题、重要事项等，向外部董事作详细说明，促进交流、达成共识，有效提高董事会会议质效。共召开会前沟通会30次，有效沟通议案110余项，做到“有疑必解，有问必答”，董事会审议相关议案全部通过，无一否决。建立经理层定期报告机制。经理层定期报告机制是董事会掌握经理层抓经营发展、强管理执行情况的“第一主渠道”。经理层高度重视董事会要求，围绕各自分管领域工作，拟定目标计划、开展专业研究、进行策略分析，协作推进执行，总经理代表经理层定期向董事会报告工作。经理层特别重视外部董事要求，通过当面汇报、书面报告等方式，及时回应关切，保障工作透明度和信息对称性。专项沟通董事会和外部董事关注的电价、资产划转、全面风险管理、提质增效等20多项工作，赢得了理解，获得了支持。建立督察督办机制。督察督办机制是公司董事会决策有效落实的“第一推动力”。将董事会决策事项、会议意见、外部董事调研建议形成督办事项并纳入企业督办工作，定期报告反馈并抓好落实，实现董事会决议、会议意见、调研建议督办反馈“三闭环”，有效推动董事会决策落地落细。共督察督办董事会决议95项，会议意见55条，外部董事建议87条，做到“事事有回音，件件有落实”。建立信息报告机制。信息报告机制是公司为董事会高效运作打造的“第一信息网”。定期梳理上级单位印发的国资监管政策文件和企业重要工作信息，提供董事会成员参阅学习。每月编发《董事工作参阅》，报告企业工作动态、经营数据、重点指标、宏观经济、行业发展形势等信息，研究分析热点问题，提供工作参考。集各业务部门之力，不定期报送专项问题答复、专业工作成果等，拓宽工作信息渠道。机制建立以来，共编发《董事工作参阅》26期，提供政策文件和动态信息千余份，选配学习资料图书百余册，提高内外部董事决策信息对称性，保障董事会科学决策。四、搭建一个支撑平台全面落实国资委关于加强中央企业外部董事履职支撑服务工作要求，统筹调动企业内部资源，联合专业部门共同搭建外部董事工作支持平台。以“严、细、实、效”为保障标准，通过配备移动办公设备、定制专业学习资料、专人对口服务、专责专项答疑等举措，同步升级软硬件支撑服务。密切外部董事日常联系，准确掌握工作需求，精准对接履职要求，持续优化保障措施，做强做优做大外部董事工作支持平台。强化董事会提案“三性”管理助推董事会建设水平提升网络国企改革经验交流材料2020年，公司认真贯彻落实党中央、国务院关于完善中国特色现代企业制度的决策部署，坚持问题导向和目标管理，围绕董事会“定战略、作决策、防风险”的职能定位，出台《董事会提案管理办法》（以下简称《提案管理办法》），从强化提案的合法性、规范性、实用性“三性”着手，加强公司董事会建设，进一步提升董事会规范运作水平，促进各治理主体协调运转。一、突出合法性，确保董事会依法合规依法合规是董事会运作的基础，也是公司治理的底线。公司从上市公司的定位出发，将《公司法》、国务院国资委、中国证监会的有关监管规定融入《提案管理办法》，并结合实践经验，确定了提案的合法性要素。一是提案主体合法。确定了7类董事会提案人，即董事长、代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上董事、二分之一以上独立董事、总裁、监事会及董事会专门委员会。二是提案内容合法。严格遵循“未经法律合规审核、议题不上会”原则，提案前先由公司法律部门进行合法合规性审查，再经“董事会办公室、董事会秘书、董事长”进行三级初步审查。同时，请公司境内外法律顾问进行证券合规审查，确保符合证券监管规定。三是提案提交和处理时限合法。明确定期会议召开前10日，临时会议召开前5日，必须向全体董事、监事送达提案，原则上不得延迟提交提案，确保审阅时间充分。对于公司股东、监事会、外部董事提交的临时提案，董事长应当在收到提案后10内召开董事会会议，切实维护提案人合法权益。四是提案信息保密和披露合法。严格涉及上市公司内幕信息的保密管理，将所有参与或接触人员纳入内幕信息知情人，提示保密义务，并在董事会审议通过后及时发布公告，履行信息披露义务。二、突出规范性，推动董事会规范有序董事会对提案上会的全链条进行了梳理和规范，形成了董事会提案的规范性要素。一是规范会议安排。每年年初按上市公司定期报告的披露时限，制订发布董事会年度会议计划，确定4次定期会议的具体日期，计划内的临时会议尽可能量化到周。在会议计划中，明确每次定期会议必审议案清单。董事会会议时间的规范化，提高了党委会、总裁办公会、监事会以及子公司决策会议等相关会议的计划性。二是规范议案征集。董事会办公室在定期会议召开前30日、临时会议召开前15日向全公司发出征集议案通知，并分别在会前12日和7日截止征集，为制作董事会资料预留出合理时间，以确保提案提交有序、制作有序、送达有序。三是规范审议前置程序。依照决策权限规定，未按要求履行前置程序的重大经营管理事项不得提交董事会。未经独立董事事前认可的重大关联交易、聘用/解聘会计师事务所等特殊事项不得提交董事会。未按照要求经董事会专门委员会讨论的事项不得提交董事会。四是规范汇报主体。提案汇报人原则上为分管领导和部门负责人，强化经理层向董事会报告工作的意识，增进外部董事与经理层的互动交流。由部门正职汇报的提案，分管领导应列席董事会会议，就相关提案接受董事的质询。五是规范审议与表决程序。董事会提案需经与会董事充分审议，严格遵守“一人一票、一事一决、逐项书面表决、外董监票”的表决程序。未征得全体董事一致同意,不得就会议通知中未包括的提案进行表决。提案内容不具体、不明确或不充分需缓议。三、突出实用性，提升董事会决策质量针对各类提案特点，《提案管理办法》规定了1个提案通用格式和11个具体类别格式，形成了提案的实用性要素。一是有助于全面了解提案内容。提案格式中包含了提案背景及概况介绍、必要性与可行性分析、需关注的重要事项、对公司影响的量化分析、前置程序落实情况、决策的依据、决策的具体事项等7个方面的内容。统一提案格式、使用内容要素指引，确保提案事项明确、论证充分、风险揭示到位、决策要求具体。二是有助于董事会科学决策。针对不同董事会提案类别明确了12类会议决策的辅助资料，如基础设施投资项目的项目可研报告，人事任免类必备的干部任免审批表和个人简历，对外担保类需要附主债务合同、担保协议、反担保情况等。三是有助于引导提案人、业务部门以及子公司管理行为。各类提案格式细化了相关人员对管理、投资、重组、担保等事项的关注点，引导其对提案的必要性、可行性进行充分研究思考。推行“公司影响量化分析”，不仅要考虑决策事项对自身的影响，还要对全局的影响进行量化分析，强化大局观。四是有助于履行上市公司信息披露义务。为了确保信息披露内容真实准确、依据充分，公司按照上海证券交易所的有关标准，在提案格式中明确了需要披露的重大事项，从而有效衔接决策与信息披露，引导董事从证券监管关注点、维护全体股东利益角度进行审慎决策。下一步，将贯彻落实国企改革三年行动部署，加快推进中国特色现代企业制度建设，不断完善董事会建设各项制度，持续增强董事会行权能力，切实提高科学决策质量，继续探索国有控股上市公司完善公司治理的有效途径方式。全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行网络国企改革经验交流材料集团公司自2014年8月组建规范的董事会以来，充分发挥外部董事作用，全面强化外部董事履职支撑与服务保障工作，探索构建“三汇报、两调研、一闭环”的工作机制，促进董事会规范化、专业化运行，为工业集团履行好强军首责、推动高质量发展提供了坚强保障。一、建立“三汇报”机制，做深履职支撑工作掌握充足信息是科学决策的基础。为使外部董事能够及时获取履职所需的有关信息，确保董事会决策的科学性、有效性，工业集团大胆探索、积极实践，制定《外部董事务虚会和汇报会运行办法（试行）》，建立“三汇报”机制，即预汇报、日常汇报和重大事项汇报。预汇报是指拟提交董事会审议决策的重大事项，均事先向外部董事作预汇报，充分听取外部董事意见建议；日常汇报主要以《董事月报》为载体，按月向外部董事报告董事会决议执行情况、董事会授权事项执行情况以及集团科研生产、经营管理等情况；重大事项汇报重点报告关键核心技术攻关情况、重大改革任务进展、突发性重大事件等。2020年，工业集团先后召开外部董事会议5次，预汇报董事会议案25项，占董事会审议全部议案92.6%，外部董事提出意见建议100余条，均得到采纳并有效落实；向外部董事报送《董事月报》12期，累计报送各类信息近500条；外部董事专题听取“十四五”规划、重点任务推进情况、经济运行情况等汇报共11项。二、完善“两调研”机制，做细履职支撑工作经常性深入基层开展调查研究是外部董事全面了解集团公司科研生产经营管理情况、深刻理解行业发展最有效的手段。工业集团坚持定期调研与专题调研相结合，体系化统筹、标准化执行，不断完善“两调研”机制，有力支撑了外部董事履职。统筹安排定期调研，尽快做到全覆盖。综合外部董事任职时间等情况，科学合理制定年度调研计划，力争用最短的时间做到二级单位调研全覆盖、重点三级单位基本覆盖，尽快全面了解掌握工业集团总体情况。每年至少开展3次京外调研、1次境外调研，并结合现场董事会统筹开展京内调研。近三年，外部董事年均调研不低于30天，调研二级成员单位不少于10家，任职3年以上的外部董事调研范围基本覆盖主责主业和重点单位。注重结合重大事项，及时开展专题调研。围绕工业集团年度重点工作任务、重大投资事项等开展专题调研，推动有关工作高质量落实落地。2020年，外部董事围绕“十四五”规划，用时17天、深入10余家二级成员单位，开展了装备研发生产保障、民品高质量发展、军民融合、国际化经营等专题调研，为编制“十四五”规划提出了大量有价值的意见和建议。三、构建“一闭环”机制，做实履职支撑工作闭环管理是推动工作落实的有效手段。为确保外部董事意见建议能够得到有效落实，工业集团按照闭环管理的逻辑，构建了外部董事意见建议“报告—落实—再报告”的闭环报告机制。“报告”是指对外部董事在调研、听取汇报过程中提出的意见建议，董事会办公室及时整理，形成专题报告，向主要领导报告；“落实”是指将外部董事的意见建议逐条分解、拉条挂账，明确责任部门、完成时限，并纳入督办进行考核；“再报告”是指外部董事意见建议落实情况定期向外部董事再报告，进一步听取意见建议。2020年，工业集团先后整理报送8份关于外部董事调研、专题会议的报告，汇总整理外部董事意见建议80余条，总部相关部门和成员单位制定落实措施100余条。在此基础上，向外部董事报送4份落实情况的报告，对外部董事提出的意见建议，基本做到了“件件有回声、事事有落实”。聚焦改革发展加快转型升级董事会全力推动创新型企业建设网络国企改革经验交流材料党的十九届五中全会强调，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。集团董事会充分发挥“定战略、作决策、防风险”作用，着力打造科技驱动的创新型企业。一、统揽全局定好战略，踏上创新型企业建设新征程集团董事会把战略引领摆在突出位置，通过集中学习、深入研讨和统筹谋划，全面开启新一轮改革转型。一是坚持创新升级的战略定位。遵循“科学至上”理念，以创新驱动引领支撑产业升级。通过构建“创新三角”，打造充满活力的创新主体，推行开放合作的创新方法，塑造宽容失败的创新文化；通过建立“四位一体”的创新体系，全面推动产品组合创新、科技创新、商业模式创新和管理创新；通过鼓励创新进步、技术研发，全面升级产业结构和重新构建商业模式，坚持“没有新技术不投资，没有新产品不投资”，不断提升业务内涵，持续优化业务组合。二是系统研究制订整体战略。董事会运用“战略思考十步法”工具，通过使命描述、市场分析、对手分析、客户分析、能力分析、战略规划、资源配置、管理实施、优势构建、战略调整等十个步骤，对集团战略进行系统研究，制订“以石油化工为基础、以生命科学和材料科学为引领、以环境科学为保障、建设世界一流综合性化工企业”的总体发展战略，明确在综合化工领域更好担负起国有重要骨干企业的战略使命。三是以对标管理为抓手推动企业战略落地。近两年来，董事会利用战略研讨会等形式，持续关注科技型、创新型企业建设进展，督导经理层利用集社会、客户、员工、股东于一体的“企业价值管理四要素模型”，将对标引入战略推进实施全过程，通过向世界一流企业的全面、长期、动态对标，奋力推动追赶提升。二、科学高效作好决策，以重大项目引领创新型企业建设集团不断优化决策议事机制，促进董事会高质量、高效率作出科学决策，有力推动了创新型企业建设。一是构建“公司治理制度树”。涵盖“公司章程、议事规则、专项管理制度、具体操作细则”4个层级、27项具体制度的“公司治理制度树”，明确了不同层级制度间具体条款的勾稽关系，在公司章程、议事规则保持相对稳定前提下，通过专项制度调整细节，兼顾了制度的严肃性与灵活性。二是实施决策闭环管理。董事会决策前，专门安排董事实地调研和经理层预汇报，帮助董事掌握第一手决策参考信息；决策中，精准区分“三会”议事决策重点，避免党组前置研究和董事会决策内容重叠、简单机械；决策后，通过《董事会信息交流》刊物等形式定期向董事会汇报重大项目进展，听取董事建议，形成督办意见，实现“调研汇报、研究决策、推进跟踪”的完整决策闭环。三是推动主业转型升级。董事会高度重视能源、化工等主业发展，近年来先后决策实施了一批重大产业化项目，有效夯实产业基础、提升市场竞争能力。围绕新能源电池等进行多次研讨和调研，针对加油站光伏发电商业模式向经理层提出的建议已有效落地并产生经济效益。四是深化体制机制改革。把股权多元化作为深化改革、实施转型的突破口，通过“引资本”促进“转机制”。2019年以来董事会先后审议决策了地产、能源、金融三大引战项目，成功募集资金超过200亿元。三、严守底线防好风险，为创新型企业建设营造良好环境面对当前日趋复杂的外部环境，特别是上下游及相关行业经营形势趋紧、资金链及业务链系统性风险陡增的局面，董事会始终把风险防控作为一条必须坚守的底线，为创新型企业建设排清障碍、保驾护航。一是充分发挥外部董事专业优势，为风险防控提出高水准意见。外部董事在企业内控合规、风险防控工作方面具有丰富经验，将会上研讨与会下指导充分融合，通过“一对一”面谈、专题汇报会和工作调研，督促指导相关职能部门辨识风险点、落实防范举措、跟踪防范效果，不断完善公司风险防控体系。二是充分发挥董事会专门委员会功能，全方位严把风险关口。审计与风险管理委员会加强重大项目决策风险评估，将董事会“防风险”职责发挥与中央巡视、审计署、事务所、内审等各层次监督检查所发现问题整改紧密结合，督导相关部门通过多种形式、多种途径对风险防控工作进行有针对性地部署落实。三是充分发挥董事会和经理层合力，促进风险防控取得实效。董事会加强与经理层围绕风险防控工作的沟通交流，督促修订完善制度流程，推进体系建设，建立长效机制。在董事会和经理层的共同努力下，近年来集团面对严峻复杂的外部形势，各类运营风险始终得到有效控制，整体抗风险能力不断增强，为创新型企业建设和持续深化改革营造了良好环境。完善治理结构转换经营机制深化改革不断激发内生动力网络国企改革经验交流材料党的十八大以来，公司深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，认真执行党中央、国务院关于进一步深化国有企业改革的重大部署，加快建立中国特色现代企业制度，不断深化经营机制改革，企业活力和竞争力显著提升。一、完善公司治理结构，筑牢规范化运作基础坚持“两个一以贯之”，积极探索党的领导融入公司治理的有效途径，努力健全有效制衡、灵活高效的公司治理结构，为企业持续提升市场化、现代化经营水平打下坚实基础。一是全力推动党的领导制度化。通过修订公司章程，制定《“三重一大”决策制度实施细则》，实行重大事项党委前置程序审议，规范各治理主体的权责关系，党委充分发挥把方向、管大局、保落实的领导作用。二是配齐建强公司董事会。从公司业务转型、打造世界级企业的战略需求出发，组建内外部董事相结合、多元化全球化相结合的董事会。执行董事分别具备投融资、煤机、汽车零部件业务背景；独立董事在董事会中占三分之一，具备投资、审计、法律等背景。三是切实落实董事会职权。国有股东依法依规充分授权，省国资委将经理层选聘、薪酬分配、工资总额、经营战略等9项职权下放给董事会，使董事会成为真正的公司决策主体和责任主体，有效增强董事会的独立性和权威性。二、深化人事制度改革，创新市场化用人机制以用人制度改革作为切入点，力争突破传统观念束缚，持续推进经理层选聘、中层干部竞聘、职工市场化流动，实现三个100%。一是实行职业经理人制度，经理层100%市场化选聘。2015年将经理层全部职位一次性拿出来，内部高管与外部竞聘者一视同仁，由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程序和参与考察，成功引进7名职业经理人，经理层成员全部实现了职业经理人市场化、契约化管理，成为全国首家集团经理层全员实行市场化选聘的国有企业。二是推行“四制”改革，中层干部100%全员竞聘。“竞聘制”从精简机构、减少冗员入手，重新确定中层干部职数，实行全员竞聘，每两年一届，届满全部下岗。“岗薪制”以年度为单位，依据经营业绩和个人岗位贡献确定薪酬（40%基薪+60%绩薪），一岗一薪，易岗易薪。“任期制”两年一届，到期必须下岗重新竞聘，同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。“末位淘汰制”严格考核硬约束，年度考核结果末位和连续两年倒数第二名的，自然退出。三是打破固定用工，职工100%市场化流动。改变单一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期市场容量和产能状况对劳动力的需求，采取不同的措施，形成了内部人才市场化流动机制。三、优化薪酬管理体系，激发干事创业活力不断完善与市场接轨、以绩效为基础的薪酬管理体系，探索科学合理的薪酬调整机制，逐步推动收入分配向关键岗位、核心技术人员和一线员工倾斜。一是在高管层面实行市场化激励。先后制定《高级管理人员绩效考核办法》《高管层退出机制及薪酬管理办法》等配套制度，以岗位为基础确定收入，以指标增量定收入增量，促使干部队伍持续竞争，变“伯乐相马”为“竞技赛马”。二是对核心骨干人才实施中长期激励。通过股票期权、超利润激励等方式，将核心人才与企业发展绑定，将个人目标与企业长远发展目标统一起来。在企业困难时期发挥重要作用，留住了技术、销售、生产一线和经营管理等方面的关键核心人才，吸引了大批优秀人才回流和加盟。三是在员工层面侧重“三个一线”。在技术一线，实施协议工资制、项目工资制。在销售一线，实施“提成工资制”，按照合同订货额和回款总额比例提成。在生产一线，实施计件工资制、单元工作量日薪制，鼓励“能者多劳、多劳多得、不劳不得”，引导员工从“要我干”变为“我要干”，从“等着看”变为“抢着干”。深化试点改革优化治理体系不断提升公司治理水平网络国企改革经验交流材料近年来，公司深入贯彻落实习近平总书记关于国资国企改革发展和党的建设重要论述，按照中国特色现代企业制度建设要求，进一步完善公司治理体制机制，不断提升国有资本运营公司竞争力、影响力和抗风险能力。一、发挥党组织领导作用，把党的领导融入公司治理牢牢把握党中央对国有企业的功能定位，坚持“两个一以贯之”，加强党组织建设，明确党委在决策环节的职责和工作方式，处理好与其他治理主体的关系，确保党的领导作用落到实处。一是创新党建工作模式。坚持把强党建作为企业保增长、促改革的重要保证，实施“三融一化”党建工程，即推动党的领导与公司治理有机融入、党建与业务工作深度融合、党务干部与业务干部交流融通，着力把党组织独特优势转化为高质量发展的内生动力和治理效能。二是完善内部决策机制。根据运营公司国有资本市场化运作专业平台的战略定位，以公司治理为主渠道管控资本，研究出台《控股集团有限公司改革完善公司法人治理结构意见》，明确82项“三重一大”事项，制定《集团总部权利与责任清单》《集团总部授权放权清单》，划分党委与董事会、经理层的权责边界，理顺决策流程，落实重大事项前置研究讨论程序。三是探索党委支持董事会、经理层依法履职的有效方式。集团党委坚持把战略研讨纳入中心组学习，协调董事会和经理层超前研究，主动把准改革方向，完善深化试点改革工作方案，将党中央决策部署转化成企业战略决策。根据党内监督情况，集团党委向董事会、经理层发送意见函，积极推动问题解决。集团董事会结合集团预决算议案审议等工作，向经理层提出投资计划、风险控制等方面的工作要求和建议，经理层逐条研究、细化方案，提交集团党委会研究讨论后落实。二、加强董事会建设，提升公司决策水平董事会紧紧围绕国有资本运营公司改革试点要求，强化战略引领，深化内部体制机制改革，有效提升服务国家战略和国企改革的能力和水平。一是重塑集团战略发展目标。根据国资国企改革新要求，制定并实施具有鲜明国有资本运营公司特征的《战略发展规划》，集团董事会定期对执行情况进行评估。围绕“打造具有全球竞争力的国家财富运营管理机构和国家治理可以信赖的资本力量”的发展愿景，搭建起以“一个定位”“三类任务”“三大目标”“四项功能”和“三态转化”为主体的国有资本运营框架；丰富资本运营功能指标的内涵，包括规模指标、回报指标、增长性指标、稳健性指标、流动性指标，以及按资产和投资组合净值划分的功能配置目标，为持续改革和发展提供有力的战略支撑。二是改革完善公司内部制度机制。在总结前期试点成果的基础上，结合改革发展形势，出台《改革试点方案》（试点方案2.0版），明确下一阶段的改革指导思想、原则和功能定位，提出“深化试点改革改组，全面构建强总部、大运营体系”的改革目标，确定了23条重点改革举措。结合“总部机关化”专项整改工作，启动了集团总部机构改革工作，进一步构建“强总部、大运营”的机构职能体系，确定总部的战略引领、资本运营、风险管控、政策研究、管理创新、治理机制创新、资源优化配置等七大核心功能。重塑总部制度体系和工作流程，制定修订制度50项，为增强改革发展新动能创造了更加有利的环境条件。三是发挥外部董事作用。外部董事在战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会中，积极履职尽责，分别牵头开展专项课题研究，就上市公司运作、金融业务、物流整合、宏观经济趋势分析以及风险应对等重点工作给予专业意见和建议。三、坚持依法治企，强化合规风险管理牢固树立“合规创造价值”理念，完善合规风险管理制度机制，确保集团及所出资企业依法规范运行,夯实公司治理的法治基础。一是加强依法合规管理。集团董事会制定《法治建设工作计划》，对13家所出资企业的法治工作组织体系、合规工作进行调查，指导企业完善法治合规体系建设。按照国资委合规指引，更新《集团合规管理五年规划》，明确未来五年合规管理10项关键任务、36项具体工作。出台《员工诚信与合规行为准则》《合规管理办法》，从制度与考核上确保合规主体责任真正落实到位，形成共管合力。二是完善全面风险管理体系。编制《风险偏好管理细则》，确定风险偏好管理部门和职责分工，提高有关人员专业素质和履职能力。修订《集团风险偏好陈述书》，明确集团稳健型风险偏好，推动风险预警和内控整改。对集团内部整合、债转股平台、代持股权、项目收购等重大事项开展风险分析，参与方案设计，防范与化解项目风险，从业务运营前端防控风险。三是积极履行股东风险督导职责。集团董事会通过下发风险提示函、督办建议书等方式，跟踪所出资企业重大风险，落实严管严控措施，堵住漏洞化解风险。结合国际贸易形势，开展境外重大投资项目专项监督检查和贸易风险督导，提高风险控制能力。建立审计整改跟踪报告机制和内控评价工作，强化审计、法律、纪检监察等职能的协调，推进内部控制体系建设。下一步，我们将切实将国企改革重大决策部署落到实处，聚焦国有资本运营公司功能定位，持续优化完善公司治理，创新国有资本管理与运营模式，推动公司高质量发展迈上新台阶。坚持市场化方向构建“三个体系”以改革激活力增动力网络国企改革经验交流材料近年来，集团积极推进市场化改革，努力构建市场化管控、运营、考核“三个体系”，持续激发活力动力，改革成效不断显现。2016年同比减亏1.58亿元，2017年实现扭亏为盈，2018年开始持续盈利。2020年，实现利润1亿元,较2017年增长2.55倍，经营业绩创历史新高。一、构建市场化管控体系，落实市场主体地位围绕特色、传统、新型“三大产业”发展战略，明确职责边界，深化授权放权，推动企业由“内部施工型”向“市场经营型”转变。一是重塑职责边界。在战略规划上，做强做大冶金设备维修与技改、设计与总包等特色产业，做精做实机电安装、消防工程等传统产业，做新做长装配式建筑、绿色建材等新型产业。基于“三大产业”发展战略，厘清明确集团与下属公司的职责边界。集团作为战略、投资、资金、决策中心，负责建体系、定规则、控运行、评效果；子公司作为市场开发与经营主体，负责执行落地，经营创效。优化业务流程，整合组织机构，16个子公司整合至8个，内设科室机构精简23.35%。二是深化放权赋能。坚持“权力放下去，活力和效益提起来”，让冲在一线的员工有话语权、决策权，打造灵活高效、响应快速的市场主体。实行“一企一策、一项目一策”，将资金管理权、物资采购权、薪酬分配权等授予下属公司和工程项目。在资金管理上，项目经理可自主平衡资金预算；在物资采购上，项目经理可自行决策现场急需小批量物资材料采购；在薪酬分配上，项目经理可根据项目经营情况，决定当期绩效与薪酬分配。二、构建市场化运营体系，激发企业经营活力坚持把三项制度改革作为市场化改革的突破口和发力点，构建市场化运营体系，激活人力资源核心要素。一是实行全员竞聘上岗。对标行业先进，优化岗位人员，实行竞聘上岗，总部管理人员数量由712人降至365人，精简48.7%。2名普通管理人员跨级竞聘至副总监岗位，23名副总监以上干部降级为普通管理人员，实现“能上能下”。同时加强总部与基层人员交流，鼓励财务、费控等专业人员兼职重大项目岗位，充分发挥专业支撑作用。二是持续优化人力资源。2016年以来，通过协商一致解除劳动合同、内部岗位竞聘、内部退养、及时办理退休、待岗培训、劳务输出、内部置换劳务等七种方式，在岗职工数量优化40.19%，实现“能进能出”。通过改革用工制度，集团卸下包袱、轻装上阵，企业劳务用工费用由2016年的5607万元降至2020年的657万元，整体压降88.3%。三是创新绩效考评办法。根据企业年度战略规划与总体经营任务，结合下属公司的业务特点和管控模式，进行指标细化分解，实行差异化考评，实现薪酬“能增能减”。经营者薪酬与工程公司效益、企业整体效益“双挂钩”；管理人员薪酬与本企业效益、本岗位年度重点工作任务“双挂钩”；普通职工薪酬与本企业效益挂钩。2020年，下属公司经营者年度薪酬差距达1.75倍，经营负责人薪酬差距达2.5倍，普通职工薪酬差距达4.8倍。三、构建市场化考核体系，全面压实主体责任深入推行契约化管理，由上至下延伸至车间、项目部等基层单元，通过签订经营业绩目标责任书，构建市场化考核体系，压实主体责任，让经营班子、管理团队既有动力、也有压力。一是实施“考核+约束”。严格按照契约规则兑现考核，经营目标完成率低于70%的予以解聘或免职。按照年度核定薪酬标准1∶1交纳风险抵押金，未完成利润目标的同比例扣减风险抵押金，利润为负的没收风险抵押金，并按照干部管理程序对主要负责人予以降职或免职。2020年，65个承包经营团队共缴纳风险抵押金2221万元，全部超额完成考核目标，兑现超利奖1805万元。二是实行“分片制+包干制”。紧扣经营考核指标，创新项目管控模式。管理人员实行分片制，针对项目承接、施工组织、现场管理、成本管控、竣工结算等关键环节，实施分片管理，形成责任闭环。一线职工实行项目包干制，签订责任书，明确目标和奖罚办法，强化激励约束，充分激发员工动力。三是强化“过程监督+结果审计”。坚持“权力行使到哪里,监督就及时跟进到哪里”，集中财务、法律、巡视、审计等监督力量，聚焦重点工程、设备租赁、材料采购、合同管理等重要领域和关键环节，强化全过程监督。事前强化合规审查，确保程序依法合规；事中开展过程评估，发现偏差及时纠正；事后落实结果审计，严格考核兑现奖惩。坚持“三优化三转变”着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改网络国企改革经验交流材料集团深刻认识解决“总部机关化”问题的紧迫性和重要性，切实把思想和行动统一到习近平总书记重要指示批示精神上来，认真落实国资委工作部署，加强组织领导，聚焦重点问题，推动子企业“总部机关化”问题有效解决，为实现高质量发展提供有力保障。一、进一步优化组织体系，明晰职能定位一是解决总部定位不清晰问题。各子企业结合行业和企业实际，聚焦主业主责，坚持对标世界一流，突出战略制定、资源配置、文化引领等功能，在加快建设运转高效、人员精干、职责明晰、担当作为的运营管控型主体方面取得了积极进展。二是解决机构设置不科学问题。相关子企业按照功能定位和管控模式，持续优化推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，完善总部机构职能动态调整优化机制。三是解决人员配置不合理问题。各子企业认真对标行业先进，综合考虑发展阶段和管控模式，本着“专业突出、适度综合”原则，进一步明确总部人员编制、制定总部人员数量3年控制目标、明确总部机构干部职数和干部配备数量。全部完成调整具有行政色彩的总部机构名称，建立了市场化职务职级名称和职务职级管理体系。二、进一步优化管控边界，规范审批事项一是解决权责错位越位问题。各子企业制定了总部权责事项清单、授权放权事项清单，规范总部管控。同时制定总部审批备案事项压缩计划安排，给下属企业松绑。二是解决监督缺位失位问题。相关子企业进一步健全总部内控体系，加强内控评价监督，提升风险管理能力；严格执行国有企业违规经营投资责任追究制度，强化问责力度，形成监督闭环。加强内控缺陷整改跟踪，推动提升内控执行力度；进一步优化廉洁风险管理体系，有效开展廉洁风险排查防控，加强问责力度。三、进一步优化治理结构，提升决策效率一是解决“三会”决策事项不清问题。各子企业以“三重一大”制度修订为抓手，持续完善党委会、董事会、总经理办公会决策事项清单，合理确定党委会前置研究讨论事项范围。同时，进一步加强规章制度的“立改废释”和合规审核工作，建立常态化的规章制度更新机制，解决制度“打架”“盲区”和针对性、操作性不强等问题。二是解决内部沟通不畅问题。各子企业积极推行一类事项由一个部门牵头办理，提供“一站式”服务，进一步压缩管理链条、精简审批流程、减少协办会签部门、缩短审批时间，对总部审批事项流程、时限等提出明确规定，在有效破除“部门墙”“谷仓效应”方面取得了较大进展。三是解决数字化能力不强问题。各子企业着力推进数字化在客户服务、生产运营、内部管理、生态模式的“四提升”工作，积极参与集团数字化“两平台一体系”“两连接”赋能工程的建设与推广。加强人才队伍建设和人员能力培养，全力推进数字化转型。推进总部管控信息化建设，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率。四、进一步转变文风会风，规范检查调研一是解决数量过多过滥问题。各子企业持续贯彻落实中央八项规定精神和整治形式主义、官僚主义的要求，制定年度文件、会议、检查等管理计划，大幅压缩总体印发文件、召开会议和检查数量，努力提高会议、文件、检查水平。二是解决文件过空过密问题。相关子企业持续优化完善发文流程，加强发文必要性和发文范围审核把关，严控发文规格和篇幅，严控层层转发文件，严控以部门名义发文。三是解决会议过频过长问题。各子企业进一步加强会议计划管理和审核把关，坚持能合并召开的会议原则上不单独召开，并充分运用好电视电话、网络视频等会议方式。四是解决检查流于形式问题。相关子企业增强调研和检查工作的计划性、规范性，对于可以合并、协同开展的调研和检查归并安排，进一步提高深入基层调研实效性，探索数字化检查手段，建立调研台账制度，及时跟踪、督办问题解决情况。五、进一步转变工作方式，强化服务意识一是解决不担当、不作为问题。各子企业纷纷推行首问负责制、一次告知制、即时办结制、责任追究制，转变行政化管理方式，持续提升总部员工服务意识。同时，通过信息化手段为基层减负，原则上相同的数据，基层企业只填报1次，对于能够采用数字化手段直接采集的数据资料，不得再要求基层企业填报，进一步增强了总部价值创造、服务支撑功能。二是解决讲排场、讲级别问题。各子企业持续规范公务活动，从严规范履职待遇和业务支出有关标准，厉行节约，不讲排场，杜绝讲级别对等问题。各子企业严格落实中央八项规定精神、集团“九项措施”要求，修订并下发了企业负责人履职待遇、公务车管理办法等制度，持续纠治四风，规范公务活动，把好廉洁自律关。六、进一步转变思想观念，加强队伍建设一是解决选人用人问题。各子企业持续优化完善总部人才队伍建设规划，深入推进选人用人制度化、规范化；强化专业培训，努力建设一支业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。加强总部与基层企业人员交流力度，注重从基层企业选拔优秀人才，提出总部与基层企业人员交流计划安排，提升具有基层经验的总部人员比例。二是解决思想观念问题。认真开展“总部机关化”专项整改主题宣贯活动，推动总部人员持续提高思想认识，倡行“马上就办、办就办好”的工作作风，激励干部员工在新时代展现新气象新担当新作为，进一步强化市场意识、效率意识、服务意识，从理念认知上切实消除滋生“总部机关化”的温床。向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展网络国企改革经验交流材料面对生存考验，公司深入学习贯彻习近平总书记关于东北全面振兴和国企改革的重要指示批示精神，特别是2020年，推出了改革“升级版”，以授权同利、经营建模、成本变革为着力点，打造灵活高效市场化机制的国有钢铁企业样板，推动高质量发展。一、强化机制转换，突出授权同利，激发企业内生动力坚持市场导向，把握授权和同利两个关键，从外部松绑，做到能授尽授；从内部搞活，建立企业与职工利益共同体。一是在授权方面，让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得见炮声的人”有更大决策权。坚持分类分级授权，下放机构和编制权、采购和副产品销售权、零星项目决策权给厂长，下放选人用人权给厂长和工区长，下放薪酬分配权给厂长、工区长和项目团队长。通过充分授权，使下属“四厂三中心”自主经营，责任封闭，成为独立的内部市场主体。二是在同利方面，通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，实现企业与职工同向、同求、同行。强化目标值管理，预算逐级分解至班组、岗位，与绩效、收入强相关。在薪酬收入上，按照“三层次两斜率”（经营层、管理层、执行层，利润超目标值和超挑战值额度分别按20%、30%比例提取超额收益）的分配结构，让一线先享红利，执行层分配占比84%，管理层和经营层副职分别占比13%、3%。强化创新同利，以取得收益的1%激励创新团队，今年前8个月，共奖励职工创新260余万元，实现了企业降本、员工增收。二、强化预算管理，突出经营建模，不断增强市场应变力以财务预算为主线，贯穿产采销，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等9个子模块，整合到公司系统平台，建立公司级经营模型，通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切围绕效益转。一是长周期做压力测试，以市场驱动现场。以外部市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测年度、月度经营利润目标。今年4月份，经营建模预测月利润比年预算低1667万元，立即以年预算为底线加大降本力度，采用自产渣钢部分替代外购废钢、铁水单耗由1042kg/t同步调整到1055kg/t等应对极端市场的短期降本措施，降低工序成本1700万元，补齐利润缺口，使月预算满足了年预算要求。二是短周期保经济运行，让现场随动市场。进一步划短预算闭环周期，将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统，按月预算指标、周原料结构控制，以周保月，以月保年。同时，运用经营建模，产采销联动，前置技术储备，跟踪研判外部市场，实现最具性价比采购。今年3-5月，运用经营建模外购球团，降低采购成本1233万元。三、强化精益管理，突出成本变革，持续提升市场竞争力传承弘扬“两参一改三结合”和“大搞技术革新和技术革命”精神，开展“全员、精益、受控”创新活动，着力打造最具成本竞争力的钢铁基地。一是强化“全员”。根据生产经营目标并结合市场形势，确定成本变革降本目标、推进计划和任务分解，成立各级推进委员会。降本项目形成成本变革思路清单后张榜，发动全员揭榜，经资格评价确定项目负责人，制定具体方案，成本变革委员会评审后实施。二是追求“精益”。根据整体经营策略和周经营分析会结论，适时调整细分生产组织模式，适时优化各工序目标参数，实现经营效益最大化。高炉日产达到6500吨以后，烧结产能成为瓶颈环节，将烧结矿日产目标优化设定为8100吨，5月份实现日产8211吨，比一季度平均日产提升340吨，全力保供高炉。焦化厂通过对干熄焦系统操作参数进行优化，采取控制排焦温等措施，干熄焦蒸汽产量持续提升，吨焦产汽量创历史最好水平。三是确保“受控”。构建公司、工厂、工区三级管控体系，涉及到多单位管控指标所形成的项目，由公司级推进委员会负责评估风险，由项目主责单位负责具体实施。改革只有进行时，没有完成时。下一步，公司将深入贯彻落实党中央、国务院关于国有企业改革的决策部署，瞄准行业先进，在更高起点、更高层次、更高目标上持续深化市场化改革，着力打造最具成本竞争力的钢铁基地，助力“十四五”翻开新的一页，实现“凤凰涅槃、浴火重生”！主动作为攻坚克难扎实推进退休人员社会化管理网络国企改革经验交流材料工业集团退休人员社会化管理任务重，集团党组高度重视退休人员社会化管理工作，将此项工作作为国企改革的重要任务之一，主动作为，攻坚克难，扎实推进，取得积极进展。一、加强领导，集团公司周密部署一是系统谋划高位推动。集团公司党组多次专题研究，统筹制定本集团退休人员社会化管理工作方案。5月12日剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题专项小组工作视频会后，党组随即召开会议，传达学习视频会精神，研究部署贯彻落实措施。党组书记、董事长焦开河多次批示，对集团公司推进此项工作提出高标准要求。二是建立专门工作机构。成立以党组成员、总会计师张华为组长，6个总部部门参加的退休人员社会化管理工作领导小组。各所属企业同步组建由主要负责同志负责的专项工作机构。三是健全工作推进机制。建立工作协调机制，形成集团公司、属地片区、所属企业三级穿透式工作体系，实现纵向到底、横向到边工作局面。建立情况报告机制，各所属企业每周向集团公司报告进展情况。建立任务考核机制，将此项工作列入各所属企业年度绩效考核重点事项，严格考核，层层压实责任。二、精心组织，区域协同合力推进一是分片区组织推进。率先试行分片区推进办法，指定片区牵头企业主动对接地方政府，指导有关企业开展工作，协调解决困难问题。2020年初，分片区推进办法推广至全集团，在所属企业较集中的省（区、市）建立12个片区，分别指定片区牵头企业，充分调动了工作人员积极性，极大提高了工作效率。二是多层次沟通协调。对所属企业较为集中的省（区、市），集团公司指定工作联系人，全面梳理驻地各所属企业，明确任务量，以公函形式向所在地有关部门出具书面移交申请，推动驻地所属企业实现与所在地无缝对接。组织各所属企业及时与地方开展工作对接，督促指导各片区牵头企业积极向省级政府沟通汇报、片区内各企业分别做好与地市级政府对接工作，并根据各地政策要求制定移交方案和工作计划。三、狠抓难点，妥善处理具体问题一是统筹外费用问题。统筹外费用直接关系退休人员切身利益，敏感性高。集团公司坚持不搞“一刀切”，在全面梳理基础上制定统筹外费用分类处理指导意见，落实所属企业主体责任，因企而异，个性化、精准化施策，统筹兼顾、逐步消化，为实现社会化管理凝聚最大公约数。二是人事档案问题。本集团驻部分地方退休人员人数较多，部分地方接收人事档案能力不足。针对以上问题，推动所属企业与有关地方充分沟通，企地双方签订协议，退休人员人事档案先行实现电子化交给地方，管理责任由地方承担。三是活动场所问题。针对部分专用活动场所无法分割问题，督促所属企业积极向地方政府报告。企地反复沟通协商达成一致，明确此类活动场所仍由退休人员继续使用，后续维修维护等由地方负责。四是总部人员问题。总部退休人员社会化管理情况复杂，为稳妥推进工作，专门研究制定工作方案，组织召开退休人员见面会，听取意见，把政策文件精神讲明白。向总部退休人员印发一封信，短短一席真诚话语，让很多退休人员感慨万千、深受感动，最终取得退休人员理解支持。四、强化宣传，用心用情开展工作一是坚持政策宣传在前。编印政策解答系列宣传册，分片召开宣讲会，深入解读政策、回答普遍关心问题。设立日常工作热线、建立微信交流群，点对点为退休人员提供政策咨询，打消退休人员的疑虑。二是做好思想政治工作。充分发挥退休人员党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，给退休人员吃下待遇不降低、企业与退休人员感情纽带不会断、街道社区管理服务有保障等三个“定心丸”，维护社会和企业稳定。三是继续关心关爱退休人员。邀请退休人员参加情况通报会、形势报告会、文化传承、重大庆典等大型集体活动，密切与退休人员的感情联系。继续做好走访慰问等工作，采取多种方式使退休人员了解企业改革发展情况、提出意见、发挥余热。